Transparência da gestão das organizações: a gestão de Projetos como competência das organizações.

A atual conjuntura da economia Brasileira aponta um decréscimo no Produto Interno Bruto (PIB). Nesse cenário, investimentos estão sendo cortados e/ou redirecionados. Os gestores de projetos/programas têm o desafio de entregar os resultados esperados apesar dos cortes em seus orçamentos e recursos.

Casos como os megaprojetos do grupo EBX, no setor privado, ou o atraso nos projetos relacionados à carteira do Programa de Aceleração do Crescimento(PAC), no setor público levantaram a curiosidade da mídia nos últimos tempos. Como ninguém viu o que estava acontecendo? Como a tendência de desvios significativos em prazos e custos não foi detectada?

Será que há uma ligação entre a atual situação econômica e a falta de clareza na Gestão de Projetos praticada por boa parte das organizações brasileiras, sejam elas públicas ou privadas?

O hábito de fazer primeiro e planejar depois faz parte de nossa cultura por diversas razões. A evolução da política econômica brasileira entre as décadas de 1960 e 1990 é um bom início para entendermos o porquê de lógica do não-planejamento. A inflação nas alturas, a ausência de ferramentas computacionais, os pacotes econômicos, além da Guerra Fria, eram fatores que tornavam o planejamento um exercício de adivinhação.

A partir dos anos 2000, a estabilidade da economia e o acesso cada vez maior à ferramentas computacionais como a Internet nos jogaram no ambiente global sem nenhum pudor. A lógica baseada no sistema hierárquico que se originou na fase da ditadura perdeu seu sentido frente à aceleração do boom da internet e às novas formas de reorganização. Como num passe de mágica, deixamos de ser um país agrário-industrial para implementar inovação e ciclos de produtos cada vez mais curtos, com um ingrediente extra: a competição global.

Revendo algumas definições:

Como as tecnologias e produtos passaram a ter ciclos cada vez mais rápidos, as ferramentas de gestão de produção cartesianas passaram a enfrentar os sistemas complexos que se reagrupam constantemente. A solução para incrementar esses sistemas são as inovações que trazem consigo a necessidade de adaptação à realidade de hoje, a qual amanhã pode não existir mais. Esse fenômeno tem o nome de “Projeto”.

Diante da velocidade cada vez maior, tivemos que encontrar uma forma de criar uma arena comum de discussão com a finalidade de compartilhar as projeções com as partes envolvidas nessa mudança. A essa área demos o nome de Gestão de Projetos.

Até aqui tudo parece maravilhoso, Contudo, como projetar um resultado sem dados históricos? Será que temos competência de inovar e lidar com imprevistos? Como os investidores conseguem trabalham com esses cenários?

O mercado compra ideias e investe nelas de forma a especular sobre o futuro. Baixos investimentos e altos retornos são o sonho dos investidores mais vorazes. Neste jogo de interesses, o tempo dedicado ao planejamento e ao detalhamento técnico parecem inexistir. Uma pressa desvairada inunda o ambiente e o planejamento é feito de forma expedita e, muitas vezes, sem validação técnica adequada.

Os fatores por trás deste processo são muitos. Quem não lembra do trem bala Rio-São Paulo, anunciado em 2009, que ficaria pronto até 2014, mas não saiu do papel? Anunciar isso era uma questão de natureza política, não técnica. Na esfera privada, vimos o deslumbre do grupo EBX que, em busca do “El Dourado” e sem se preocupar com os riscos cruzados de seus negócios, não apresentava embasamento de gestão para aplicar empreendimentos megalomaníacos.

O resultado de tantos achismos e da falta de planejamento está sendo sentido na pele por todos nós. Uma economia em queda, na qual todos acreditávamos no milagre do “vai dar certo” como uma epidemia.

Algumas organizações seguiram no caminho de investir na profissionalização de sua gestão: sistemas de informação de planejamento e gestão foram adquiridos, treinamentos na área foram dados e os resultados muitas vezes não foram satisfatórios. Se essas atitudes não garantem o sucesso, o que poderia garantir?

O foco desse artigo é a abordagem individual. Em próximo artigo, explorarei as competências de construção de time, e consequente melhoria da maturidade de gestão de projetos.

Uma possível solução para construção de transparência

A garantia do sucesso não existe, mas a composição individual formada pelo conhecimento tácito, pelo conhecimento explícito, bem como pelas habilidades e atitudes é algo que forma a competência do indivíduo e é capaz de contribuir para o êxito. Em Gestão de Projetos, quais competências devem ser observadas para a construção de cultura e maturidade em Gestão de Projetos e, consequentemente, para um resultado positivo na implementação de resultados? Uma possível resposta vem do modelo 4-L-C da IPMA.

Cada vez mais, os profissionais são cobrados para criar valor através da gestão de seus projetos, programas e portfólios. Um dos fatores básicos para que os desafios sejam superados são as competências de seus gestores e profissionais. Mais e mais, as competências de uma organização se constituem o diferencial das próprias organizações, de seus líderes e de suas equipes.

O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial de competências em Gestão de Projetos utilizado por todas as organizações-membro. O olho de competências representa a visão e a clareza na integração dos três domínios de competência visto pelas lentes dos gerentes de projetos:

  • 20 elementos de competências técnicas e relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos
  • 15 elementos de competências comportamentais relacionadas com os relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na Gestão de Projetos, Programas e Portfólios (GPPP)
  • 11 elementos de competências contextuais relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente onde está inserido

As diferenças de cada país são consideradas no National Competence Baseline (NCB) , o referencial estabelecido por cada organização-membro a partir do ICB e validado pela IPMA conforme condições pré-estabelecidas.

O ICB é a base para o sistema de certificações IPMA que abrange profissionais, consultores e organizações.

A certificação dos indivíduos segue o padrão ISO/IEC 17024, avaliação de conformidade que mostra os requisitos gerais para as organizações que realizam a certificação de pessoas e detalha as condições para um organismo que certifica pessoas de acordo com características específicas, incluindo o desenvolvimento e manutenção de um esquema de certificação.

A certificação IPMA em quatro níveis foi estabelecida em 1998 com o objetivo de avaliar conhecimentos, comportamentos, habilidades e experiências profissionais na Gestão de Projetos, Programas e Portfólios, pelos respectivos órgãos de certificação de cada associação-membro, e de acordo com os elementos de competência do ICB e de seus NCBs.

Os quatro níveis considerados, refletem o desenvolvimento de uma carreira em gestão de projetos :

  1. Associado em Gerenciamento de Projetos (IPMA Level D®): um associado realiza tarefas e atividades em uma equipe..
  2. Gerente de projetos (IPMA Level C®): gerencia uma ou mais funções em um projeto com complexidade limitada ou gerencia pessoas de várias organizações atuando em um projeto ou subprojeto, incluindo clientes e contratados..
  3. Gerente de Projetos Sênior (IPMA Level B®): gerencia pessoas de várias organizações, unidades de negócio ou disciplinas trabalhando em um projeto complexo.
  4. Diretor de Projetos (IPMA Level A®): gerencia um portfólio ou programa complexo, dirigindo gerentes de projetos que possuem profissionais de gerenciamento de projetos em suas equipes.

 

 

gestão de projetos por competência

 

O quê podemos concluir?

No que tange à gestão de sua imensa carteira de projetos, tanto no setor público quanto no setor privado, o Brasil tem grandes desafios. São grandes investimentos que exigem mão-de-obra qualificada, além de métodos, ferramentas e processos que aumentem as chances de sucesso dos resultados esperados. Por outro lado, a escassez de mão-de-obra e a necessidade de sua maior qualificação trazem um grande desafio.

A IPMA Brasil está convicta de que irá contribuir para a implementação bem sucedida dos empreendimentos através do apoio, fomento e disseminação da abordagem de gestão por competências em projetos.

Empresas internacionais como a Shell e a Siemens vêm utilizando a abordagem IPMA com sucesso. No Brasil, a Petrobras já a utiliza e tem percebido seus benefícios em áreas isoladas, nas quais se destacam os benefícios resultantes da abordagem por competência.

Entre uma visão e seu desdobramento em projetos e programas geridos através de um portfólio deve existir o desenvolvimento de um caminho sustentável para que as empresas e organizações alcancem os resultados e benefícios esperados.

A IPMA Brasil também oferece uma estrutura consistente e comprovada para que as lideranças e os times de projetos possam evoluir através de processos, técnicas e procedimentos mas, sobretudo, considerando que o principal direcionador de sucesso são as pessoas através das quais os resultados são alcançados.

Face ao exposto, uma resposta para criação de transparência é o desenvolvimento da competência do time de projeto com o objetivo de compreender os benefícios a serem entregues pelo projeto, quais os interesses dos envolvidos no contexto, qual a cultura dos envolvidos e, assim, definir ferramentas técnicas de Gestão de Projetos que não se fiquem restritas a um cronograma colado na parede, mas seja uma ferramenta de previsibilidade e competitividade para a organização. Esse é o inicio da construção da GPPP como competência das organizações e em conjunto de nossa nação.

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