Por que a visão tradicional em Gestão de Projetos não gera resultados efetivos?

out 03, 2017

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Competências

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Por que, com relação à Gestão de Projetos, a visão tradicional não gera resultados efetivos? A resposta é simples: é porque ela vai contra a natureza do fenômeno chamado projeto. A abordagem tradicional, que segmenta áreas de conhecimento e o ciclo de vida de projetos orientado por processos, é um contrassenso à natureza do projeto. Contudo, por que ela tem tido tanto sucesso? Por ser uma simplificação da realidade.

O fato é que a natureza do fenômeno “projeto” não é explorada por completo por ser algo complexo. A partir da participação em congressos, artigos e reflexões, cheguei a algumas definições possíveis para conceituar projeto:

  • Projeto é uma intervenção em um sistema perene que cria uma estrutura temporal para otimização do sistema e a elevação de sua performance.
  • Projeto é a identificação de uma melhoria no status quo que tem a função de resultar num rompimento com a realidade corrente.
  • Projeto é um exercício da psique humana na busca pela mudança da realidade até encontrar sua zona de conforto.

 

Boutinet (1999) engloba uma definição abrangente na medida em que olha o fenômeno projeto sob a ótica abrangente da antropologia. Ele aponta que todo projeto pressupõe uma ruptura com o presente e promessas para o futuro. Projetar significa tentar deixar  um estado confortável para arriscar-se, atravessar um período de instabilidade e buscar uma estabilidade em função da promessa que cada projeto possui de gerar melhorias em comparação ao estado atual .

Um projeto pode ser tomado como promessa frente à determinadas rupturas na medida em que as promessas tornam visíveis os campos de ação possível, comprometendo seus atores e autores. Dentro dessa lógica, o conceito de contrato psicológico (crenças dos indivíduos a respeito das obrigações recíprocas entre eles e suas organizações) se acopla com a perfeição de uma melodia.

Olhando mais profundamente para algumas dessas definições, podemos perceber  uma simplificação excessiva do conceito utilizado, o qual se baseia na visão tradicional e se distancia do seu real significado.

A lógica dominante na gestão de projetos tradicional se originou na década de 1980, num momento em que a visão cartesiana do mundo ainda não dispunha da capacidade de processamento permitida pela microcomputação. As ferramentas de gestão da qualidade eram a grande novidade a época. O Total Quality Management (TQM) e a visão de processo de negócio, também conhecida como Business Process Model (BPM), trouxeram, mais tarde, a lógica da reengenharia. Até então, tudo sob controle e o foco na qualidade e no ciclo de vida da produção e na sua redução de custos era o centro das atenções. O número de interações era outro. A ilustração abaixo é uma metáfora que compara nossa relação com espaço virtual na década de 80 e nos dias atuais.

Nesse momento, nasce boa parte da dissonância da Gestão de Projetos tradicional. que utiliza o fenômeno processo e sua lógica de gestão para tratar de um fenômeno oposto. Deixe explicar melhor: “processo é a sequência de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é multidisciplinar, é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referências necessárias para adicionar valor para o ser humano”. Esse é, portando, um fenômeno focado em replicabilidade e repetitividade. Então, como utilizar ferramentas de um fenômeno que tem como base se perpetuar, em um fenômeno que é o seu oposto? Projeto é único!

Ter uma norma, com uma visão geral de quais elementos olhar para ter uma gestão de projetos mais efetiva é interessante e ajuda na constituição de linguagem em comum. Contudo, isso pode ser apenas o início da jornada. Digo isso, pois, a partir da década de 1990,  observamos  o fenômeno da globalização e a consequente necessidade de interação de vários povos, culturas e línguas para poder alcançar a multidisciplinaridade. A partir de então, a integração e ambiente hipercompetitivo começaram a surgir. As organizações tiveram que encontrar uma forma de sobreviver e se adaptar ao ambiente. Essa adaptação constante de seus produtos e serviços para se moldar a nova cultura unificada acelerou o ciclo de vida dos produtos e, consequentemente, das tecnologias envolvidas.

Nasce, nessa época, o mais conhecido referencial em gestão de projetos utilizado no Brasil.

Em 1996, como em um passe de mágica, o conceito de árvore de produto se torna a base do planejamento, a solução para gerir projetos com base em uma norma resolveria quaisquer dificuldades encontradas pelo caminho. O ponto é que até aquele momento, isso poderia ser válido. Contudo, a internet e a mobilidade foram para um outro patamar: estamos conectados o tempo todo. Veja abaixo, um exemplo de como o espaço virtual ganhou vida e nos inunda de informações em tempo real.

 

Diante de tanta tecnologia e interatividade, como anda o relacionamento humano? Nas organizações, parece que essa questão voltou ao centro das discussões.

As ferramentas técnicas de gestão de projetos são úteis, porém não são capazes de garantir que um individuo seja capaz de fazer uma aplicação efetiva. Por outro lado, essa nova condição torna a vida do gestor de projetos mais desafiadora.

Nesse cenário, a tradução que a complexidade (tecer em conjunto) imprime desafia o gestor a desenvolver uma visão sistêmica, tanto sua quanto da equipe. A  capacidade de combinar as diversas ferramentas para tratar novos problemas e configurações da realidade é a chave para a competitividade. Não importa a ferramenta, mas sim os resultados e benefícios atingidos!

A integração entre a visão de negócio (resultados), pessoas (vontades) e ferramentas adequadas é a chave para a Gestão de Projetos de uma era na qual a verdade de hoje se torna obsoleta amanhã. O perfil que se espera é a flexibilidade de ações e de configuração de competências (criação de um time como rede neural).

Como desenvolver o profissional capaz de atuar nesse contexto da Gestão de Projetos? O primeiro passo é descobrir uma forma de mensurar o que são competências. A partir dessa anamnese, é possível dar direcionamento ao profissional de quais pontos precisam ser desenvolvidos e qual caminho deve ser seguido.

 

Para a empresa, essa mensuração funciona como uma medição da capacidade de complexidade em projetos que o indivíduo é capaz de lidar em Gestão de Projetos. Imagine o setor de Recursos Humanos de uma organização ter a possibilidade de mapear as competências dos profissionais em Gestão de Projetos e alocá-los de acordo com as suas competências comprovadas! Sonho? Não! Realidade. O modelo de competências (mostrado na figura abaixo) por nível é um caminho possível. Além de apresentar métricas para a organização, pode ser a base para um modelo de carreira do gestor de projetos.

O fato é que, muito além das competências técnicas, um fenômeno que se desenvolve no âmbito das competências contextuais (cultura organizacional) e comportamentais (cultura individual) é o contrato psicológico Para entender o desenvolvimento de um estrutura voltada para a construção de competências em geração de performance, uma questão crucial a ser observada é como manter a equipe comprometida com os resultados da organização. No mercado de Gestão de Projetos, é notoria a percepção da falta de comprometimento como um fator que ameaça a geração de valor e a gestão do conhecimento. Isso ocorre porque a natureza temporária da atividade tende a gerar um alto turnover..

Como atrair e reter pessoas comprometidas e que agreguem valor à organização é uma questão central para entender o comportamento organizacional. Uma das abordagens para a compreensão desta questão está relacionada à criação de um contrato psicológico –  do profissional com a empresa. Nessa relação estão envolvidas as.

Foco na visão tradicional? Não tenho dúvidas quanto a importância das ferramentas técnicas. Entretanto, não podemos nos esquecer: Gestão de Projetos é uma ciência social aplicada e, como tal, os fenômenos culturais (organizacionais e/ou territoriais) são fatores preponderantes na tomada de decisão do gestor de projetos. Vale lembrar que as ferramentas e técnicas, por mais que façam parte desses processos, não geram valor algum sem pessoas.

BOUTINET, Jean-Pierre. Antropologia do Projeto. 5a Edição. Porto Alegre RS: Artmed Editora, 1999, 318p.

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